近期，交投集团就聚焦主责主业，实现高质量发展，大力开展了权属企业整合工作。通过股权退出、合并、关停注销等手段减少权属企业41家，将从存续的87家子企业减至46家。同时，进行了扁平化管理，砍掉了多余管理层级，三级单位不再设部室，有效提升了运营效率，为企业高质量发展奠定了良好基础，经营数据也明显提升，截至2月底，累计实现营业收入2.14亿元，较去年同期增长33.49%；缴纳税金0.36亿元，是去年同期的5倍；同时也较去年同期减亏31.92%。

“企业成立之初，为了实现快速发展，成立了近90家权属企业，涉足新能源、租赁、商贸、金融投资等多个行业，但这些公司单体规模小，市场拓展能力度弱，自我造血功能差”。在年初全员大会上，党委认真剖析了集团的现状，但如何改变现状，让企业盈利，实现可持续发展，创造更大社会价值，实现国有企业存在的意义，是摆在集团党委面前的第一道难题。经过党委的多次研究，集团上下形成共识：与主业不相关的必须压减脱离，多层级管理公司要整合成扁平化战斗堡垒，让员工到一线去，最大限度减少劳务外包人员，控制人力成本，不盈利绝不增人员。目标设定了，但过程是痛苦的。

手心手背都是肉。减哪家？撤哪家？将被合并注销企业负责人心里存有疑虑，原本属于自己的业务要交给其他公司，合并后人员怎么办？是摆在集团党委面前的第二道难题。“可减可不减的一律减，可合可不合的一律合，要将子公司做实，让全体员工都动起来，刮骨疗伤，抽薪止沸”。集团上下达成一致意见：要实现高质量发展，就必须要持续发力，久久为功。在整合过程中，涉及方方面面的利益，虽同属于一个大集体，但亲兄弟还需明算账。一次次的面对面谈心交流，一次次的讨论研判，最终科学设定了各单位任务目标，对超额完成任务的给予重奖，不胜任的进行退出，各权属企业负责人也打消了疑虑，统一了思想认识，重拾了信心，鼓足了干劲，签订了军令状。

一张张合并时间表，一项项注销路线图由计划到实践逐条开展……为了公司合并后人员的稳定，集团党委将按照人岗相适原则，让合并公司人员选岗，进行双向选择，确保人人有活干。同时稳妥推进国有股权整治，坚决纠正混改企业控股不控权、控股不行权、同股不同权、同权不同责等问题，确保国有资产增值保值。

下一步，交投集团还将进行岗位优化组合，管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出，让想干事，能干事，干成事的人政治上有前途，经济上得实惠，形成脚踏实地干事创业的浓厚氛围。